Se perguntarmos a cem pessoas se são bons condutores, a maioria responderá afirmativamente. A perceção não coincide, porém, com aquilo que vemos todos os dias na estrada. Tendemos a sobrestimar as nossas competências e a ignorar os nossos pontos cegos.
Na liderança acontece algo semelhante. Muitos gestores acreditam que definem um rumo claro, influenciam de forma estratégica e garantem o compromisso das equipas. Quando os resultados não aparecem, a explicação costuma estar nos recursos, na cultura ou na hierarquia. Esses fatores são reais. Mas há uma variável frequentemente esquecida: a autoconsciência do próprio líder.
O perigo dos ângulos cegos
Liderar nunca acontece no vazio. O contexto condiciona decisões e comportamentos. Ainda assim, um líder precisa de reconhecer a influência que exerce no sistema e desenvolver uma leitura mais precisa do impacto das suas ações.
A dificuldade é que a mente não foi desenhada para uma autoavaliação inteiramente objetiva. Podemos proteger a nossa posição, segurança e estatuto ao mesmo tempo que dizemos procurar cooperação. Sem confronto com outras perspetivas, o líder corre o risco de construir um egossistema à sua volta.
Uma mentalidade científica
A autoconsciência pode ser desenvolvida quando o líder trata as suas certezas como hipóteses por testar:
- mantém um ceticismo saudável sobre a sua própria leitura;
- procura feedback e evidências sobre o impacto que produz;
- observa reações, resultados e padrões que se repetem;
- ajusta a sua abordagem quando os dados contradizem a intenção.
Esta atitude desloca o líder do centro do comando para a criação das condições em que outras pessoas podem contribuir, discordar e pensar em conjunto.
A verdadeira liderança não é comandar um egossistema. É ajudar a construir um ecossistema.
