O feedback 360º pede a colaboradores, pares, chefias e clientes que avaliem competências de liderança. O objetivo é permitir que o líder compare a sua autoimagem com a perceção dos outros e identifique áreas de desenvolvimento.
É uma ferramenta com potencial. A questão é saber se, isoladamente, cria as condições necessárias para uma mudança real.
O dilema do anonimato
A confidencialidade procura proteger quem responde, mas pode também retirar ao feedback aquilo de que o líder precisa para o compreender:
- Respostas brandas ou extremas. O receio e a falta de contexto favorecem classificações pouco úteis.
- Falta de exemplos. Sem diálogo, torna-se difícil perceber em que situações o comportamento ocorreu.
- Dissonância defensiva. O líder pode rejeitar a crítica, alegando que quem respondeu desconhece o contexto.
- Um jogo de aparências. As palavras certas substituem por vezes aquilo que realmente precisa de ser dito.
Do anonimato ao diálogo
O relatório pode ser um ponto de partida, não o fim do processo. Sessões moderadas de feedback olhos nos olhos permitem ligar perceções a situações concretas, testar interpretações e clarificar o impacto produzido.
Para isso, é necessário criar segurança psicológica, definir regras claras e preparar tanto quem dá como quem recebe feedback. As lideranças de topo têm ainda de demonstrar, na prática, que transparência e vulnerabilidade não serão penalizadas.
A coragem de ir mais além
Uma organização que aprende não se constrói apenas através de uma ferramenta de avaliação. Constrói-se quando as pessoas conseguem dizer o que observam, escutar sem se defender imediatamente e assumir responsabilidade pelo que fazem a seguir.
O valor do feedback não está apenas na informação recolhida. Está na conversa que essa informação torna possível.
